Interview mit Maxi Nelkenbrecher ehemals Shopify

Unternehmen und Stage

bis Dezember 2023 Shopify

Letzte Rolle/Titel

Sales Lead Retail EMEA 

Personalverantwortung / Umsatzverantwortung

7-10 FTE (als Frontline Lead)

Mitarbeitende Anzahl & Umsatz Unternehmen

ca. 150 in Berlin und New York, auf dem Weg von 25 zu 100 Mio ARR

Was ist deine Superkraft?

Was ist deine Superkraft: Meine Superpower ist es, Menschen zu lesen. Im Sales und als Leader gelingt es mir, immer wieder auf individuelle Persönlichkeiten einzugehen und mich auf sie einzustellen, um gemeinsam Ziele zu erreichen und zu wachsen.

Was ist dein Buchtipp?

Radical Candor von Kim Scott

Kurzvita

Seit 10 Jahren im Tech-Sales unterwegs, konzentriert sich Maxi Nelkenbrecher heute auf das Enablement von High Performance Sales Teams. Ihre Karriere begann 2014 als Account Manager im Online Advertising. 2016 kam sie zu Webtrekk, dort arbeitete sie nach dem Einstieg als Key Account Managerin ab 2018 in ihrer ersten Leadership-Rolle. 2019 wechselte sie zu CrossEngage, wo sie als Director Sales das Team, Prozesse und Enablement aufgebaut hat. 2021 brachte die Reise sie zu Shopify, dort hat Maxi als Sales Lead DACH & EMEA insgesamt 4 verschiedene Sales Teams gemanagt.

Interview geführt von Daniela

Ich bin Maxi, und ich war lange als Sales Lead bei einem Tech Unternehmen tätig. In dieser Position habe ich verschiedene Teams aufgebaut und gemanagt. Das Interview ist zu meiner aktiven Zeit entstanden, während ich ein Cross-Sell Team im Mid-Market Segment mit dem Fokus auf Bestandskunden geleitet habe.

Mein Team und ich haben Lösungen für den Einzelhandel und Finanzdienstleistungen verkauft. Wir haben uns hauptsächlich auf unsere bestehende Kundenbasis konzentriert, insbesondere auf mittelgroße und große Accounts in Europa, die mehr als 10 Millionen Euro Online-Umsatz erzielen. Unser Ziel war es, herauszufinden, welche der Finanz- und Einzelhandelslösungen am besten zu ihren Bedürfnissen passen, und diese Lösungen dann auf die E-Commerce-Plattform aufzubauen.

Idealer Salesprozess – Anpassung des Standards für mein Team

Unser Unternehmen hat, wie wahrscheinlich jedes andere auch, einen Sales Funnel mit definierten Stages. Ich passe diesen Funnel stets an das Produkt an, das wir verkaufen, und integriere die Erfahrungen meines Teams. Bei unseren Finanzlösungen haben wir häufig lange Verhandlungen. Daher ist es wichtig, die Wahrscheinlichkeit in einer bestimmten Funnelstage richtig zu interpretieren, um einen entsprechenden Forecast erstellen zu können. Wir arbeiten eng mit unserem Revenue Operations Team zusammen, um sicherzustellen, dass die Daten korrekt interpretiert werden.

Da wir viele verschiedene Produkte aus einer Hand verkauft haben, kann ein universeller Funnel schwierig sein. Unser Kernprodukt war die E-Commerce-Plattform, und der Funnel war darauf ausgerichtet. Nun musste ich denselben Prozess für andere Lösungen entwickeln. Mein Team hat sich sowohl auf Neukundengewinnung als auch auf Bestandskunden konzentriert. Der Funnel musste dabei spezifisch auf das Produkt und den Verkaufsprozess abgestimmt und für das Team plausibel sein. Ich nehme mir die Freiheit, bestehende Tools anzupassen, um sicherzustellen, dass sie dem Team helfen, ihre Deals abzuschließen und einen präzisen Forecast zu liefern.

Leadgenerierung – Ein stabiler Inbound Flow als Basis für Outbound

Im letzten Jahr war ich im New Business und im Commercial Account Management tätig. Im Bestandskundenbereich gab es eine gute Datenbasis, da wir viel über unsere Kunden wussten, um an sie zu verkaufen. Dadurch konnten wir unsere Leads selbst generieren. Bei unseren kleineren Kunden, im SMB-Bereich, kamen viele Leads über Partner und Marketing. Je größer der Kunde, desto mehr spielten dedizierte Beziehungen mit einem Success Manager eine Rolle. Unsere Hauptleadquelle im Commercial Account Management waren tatsächlich die Success Manager, die darauf incentiviert waren, neue Sales-Opportunities zu kreieren.

Zusätzlich gab es SDRs, die eingehende Leads qualifiziert und an die entsprechenden Teams weitergeleitet haben. Klassische Inbound-Quellen wie Marketing und Partnerschaften waren eher für das Neukundengeschäft relevant. Im Cross-Selling mussten wir oft mehr selbst pushen. Für unsere Einzelhandelslösungen funktionierte das recht gut, und wir haben das Marketingbudget in diesem Bereich erhöht. Das umfasste nicht nur Performance Marketing, sondern auch Branding in Europa. Ziel war es, einen stabilen Inboundflow zu schaffen, auf den sich die Vertriebsmitarbeiter im Outbound stützen können.

Wir haben auch Kampagnen zur Inbound-Buchung getestet, mit Hotlines für verschiedene Produkte. Das Produkt ist bis zu einem gewissen Punkt komplett Self-Serve. Kunden können sich für einige der Produkte online anmelden, ohne mit einem Vertriebsmitarbeiter zu sprechen. Ab einem gewissen Punkt übernimmt dann das Sales Team, das auf Kunden mit komplexeren Setups und größere Pricing Plans abzielt. Diese Pläne sind nicht mehr Self-Serve, da sie komplexer sind und oft eine Implementierung durch einen Partner und Unterstützung durch einen Launch Engineer erfordern.

Sales Qualified – Flexibilität im Prozess

Wir haben gut mit MEDDIC gearbeitet, im Laufe aber auf das Challenger-Modell umgestellt. Das war neu für uns, und wir haben erst angefangen, unsere Teams und uns selbst zu coachen. Grundsätzlich lasse ich die Teams aber gern so arbeiten, wie es für sie am besten funktioniert, weil Sales sehr menschenbezogen und individuell ist. Darüber hinaus gab es Qualifikationstemplates für unsere Top of the Funnel Teams, mit denen wir sichergestellt haben, dass bestimmte Fragen wirklich gestellt werden. Ob diese Teams dafür dann eine bestimmte Methodologie nutzen, überlasse ihren Team Leads.

Im Bereich Discovery achte ich darauf, dass viele und die richtigen Fragen gestellt werden, um die nötigen Informationen zu erhalten. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter sich mit MEDDIC wohler fühlt, ist das in Ordnung. Wichtig ist, dass die Frameworks als Orientierungshilfe dienen und das Team unterstützen. Ich habe mit eher seniorigen Vertriebsmitarbeitern gearbeitet, die zehn bis fünfzehn Jahre Erfahrung haben. Das bedeutet, dass ich nicht ständig die Grundlagen überprüfen muss. Bei Junior-Reps oder neuen Mitarbeitern könnte sich das ändern.

Tipps & Tricks**

1. CRM und Pipeline Management: Ein gutes CRM-System und eine strukturierte Pipeline sind entscheidend. Man sollte Stages für verschiedene Prozessphasen einrichten und Conversion Rates managen können. Das hilft, den Sales Funnel zu steuern und zu coachen.

2. Dokumentation: Nutze Tools wie Gong, um Gespräche aufzuzeichnen und zu analysieren. Dokumentiere alles, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

3. Wissen sammeln: Erfolgreiches Prospecting basiert auf umfangreichem Wissen. Gegebenenfalls kann es sinnvoll sein, eine Agentur zu beauftragen, um Leads vorzuqualifizieren und Informationen zu sammeln, die den Einstieg erleichtern.

4. Kunden- und Konkurrenzwissen: Ein tiefes Verständnis für die Kunden und die Konkurrenz ist essenziell. Dieses Wissen sollte ständig aktualisiert und genutzt werden.

5. Offenheit im Gespräch: Gehe offen in Gespräche, ohne zu viele Annahmen zu treffen. Halte dich an deine Hauptpunkte, aber lasse das Gespräch natürlich verlaufen.

6. Teamcoaching und Feedback: Führe regelmäßige Team-Coaching-Sessions durch, bei denen du gemeinsam Anrufe anhören und Feedback geben kannst. Dies sollte in einer offenen und sicheren Atmosphäre geschehen.

Durch diese Herangehensweise konnte ich sicherstellen, dass mein Team stets gut aufgestellt ist und die bestmöglichen Ergebnisse erzielt. Ein starker Fokus auf Anpassung, Dokumentation und kontinuierliches Lernen ist dabei der Schlüssel.

Discovery und Demo

In Gesprächen mit Kunden ist es mir besonders wichtig, dass keine Monologe entstehen. Wenn ein Kunde nach einem Pitch fragt, dann pitcht man natürlich, aber auch währenddessen ist es essentiell, regelmäßig zu überprüfen, ob die Aufmerksamkeit des Kunden noch besteht und ob alles verstanden wurde. Grundsätzlich sollte ein Gespräch immer mit einem Intro beginnen und eine klar definierte Agenda haben. Beim ersten Discovery-Call frage ich stets nach den Erwartungen des Kunden: „Was wollt ihr aus diesem Gespräch mitnehmen?“ So kann ich den Call spontan anpassen, falls unerwartet jemand anderes teilnimmt oder sich die Anforderungen ändern. Es ist wichtig, das Intro und die Agenda vorab zu kommunizieren und dann während des Calls zu validieren, ob man auf dem richtigen Weg ist.

Für mich geht es darum, während des Gesprächs Informationen zu sammeln, die man nutzen kann, um den Kunden weiter zu begeistern. Man muss sich auch überlegen, wie viel Zeit zur Verfügung steht und wie tief man in die Materie eintauchen kann. Es ist entscheidend, am Ende eines jeden Calls einen klaren nächsten Schritt zu vereinbaren. Ideal ist es, direkt im Call einen Folgetermin zu setzen. Eine bloße Zusammenfassung per E-Mail am Ende des Gesprächs ist nicht zielführend, da solche E-Mails oft unbeachtet bleiben und es schwer ist, erneut einen Termin zu bekommen.

Bei der Discovery achte ich darauf, dass das Gespräch ausgewogen ist und der Kunde ausreichend Gelegenheit hat, zu Wort zu kommen. Probing ist dabei ein wichtiges Element: Wenn eine Frage beantwortet wird, sollte man tiefer nachhaken, um mehr Informationen zu erhalten. Die erste Antwort ist selten perfekt und vollständig, daher versuche ich, den Kunden zum Reden zu bringen und gleichzeitig die Grenzen des Gesprächs zu respektieren. Dies hilft, die benötigten Qualifikationsinformationen zu sammeln.

In meiner aktuellen Position haben wir keine Demo-Produkte, aber aus meiner früheren Erfahrung weiß ich, wie wichtig eine maßgeschneiderte Demo sein kann. Es ist hilfreich, Use Cases vom Kunden zu erhalten und diese individuell vorzubereiten. In manchen Fällen ist eine Free Trial effektiver, um dem Kunden die Möglichkeit zu geben, das Produkt selbst auszuprobieren. Besonders im Bereich Enterprise sind Demos oft unverzichtbar, aber bei kleineren Kunden kann man ohne Demo häufig effizienter arbeiten.

Durch die Corona-Zeit hat sich auch der Umgang mit Demos verändert. Früher fuhr man zu den Kunden und hielt dreistündige Präsentationen ab. Heutzutage läuft vieles virtuell ab, was die Dynamik und Erwartungshaltung verändert hat.

Closing - Kontrolle im Prozess

Das Wichtigste beim Closing ist die Kontrolle über den gesamten Prozess. Es ist schwierig, wenn man während der Discovery-Phase die Kontrolle verliert und sich in den Problemen des Kunden verliert, ohne Lösungen anbieten zu können. Kontrolle und Erwartungsmanagement sind entscheidend. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Mutual Closing Plans, die man gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet und die auch interne Teammitglieder einbeziehen. Dies hilft, den Deal strukturiert zum Abschluss zu bringen.

Wir verhandeln oft nicht nur mit dem Kunden, sondern auch intern, was bedeutet, dass wir interne Richtlinien und Teams berücksichtigen müssen. Ein klarer Plan und regelmäßige Kommunikation helfen, den Überblick zu behalten und sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind.

Regelmäßiger Kontakt mit dem Kunden ist ebenfalls wichtig, um „Ghosting“ zu vermeiden. Man muss sicherstellen, dass der Deal nicht ins Stocken gerät, weil der Kunde nicht mehr erreichbar ist. Hier hilft es, die Erwartungen von Anfang an klar zu kommunizieren und auch den Mut zu haben, einen Deal gehen zu lassen, wenn es nicht vorangeht.

Sales Enablement und Playbook

Wenn jemand zu mir kommt und fragt, wie etwas gemacht werden soll, frage ich meistens zurück: „Wie würdest du es denn machen?“ Es gibt Playbooks für verschiedene Prozesse, die als Orientierungshilfe dienen. Allerdings ist Vertrieb für mich eine sehr kreative und individuelle Tätigkeit. Ein Playbook kann helfen, den Rahmen zu setzen, aber die individuelle Ausgestaltung sollte jedem Vertriebsmitarbeiter selbst überlassen bleiben, um authentisch beim Kunden  rüberkommen zu können.

Ich wurde selbst nicht nach einem Playbook ausgebildet, sondern habe in Start-ups gearbeitet, wo man flexibel agieren musste. Diese Flexibilität und Kreativität möchte ich auch meinen Mitarbeitern ermöglichen. Es geht darum, die individuellen Stärken zu erkennen und zu fördern, statt strikt nach einem starren Leitfaden vorzugehen.

Ein ehemaliger Head of Sales hat mir das Buch „Turn the Ship Around“ empfohlen, das mir sehr geholfen hat, meine Führungsphilosophie zu entwickeln. Es geht darum, Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen und sie selbst Lösungen finden zu lassen, statt ihnen alles vorzuschreiben. Dies fördert Kreativität und Eigenverantwortung.

Karriere im Sales

Karrierewege im Vertrieb sind essentiell, um langfristig motiviert zu bleiben. Dafür benötigt man klare Job-Levels und innerhalb dieser Levels idealerweise verschiedene Stufen, die man durchlaufen kann. Es gibt keine Obergrenze, was bedeutet, dass man sich kontinuierlich weiterentwickeln kann, entweder in Richtung Management oder als Experte im „Crafter Track“.

Es ist wichtig, dass es klare Abgrenzungen zwischen den Rollen gibt und die Mitarbeiter wissen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. Viele denken, dass der nächste Schritt immer Leadership sein muss, aber es gibt auch andere Wege, sich weiterzuentwickeln. Innerhalb der verschiedenen Sales-Teams gibt es unterschiedliche Karrierepfade, die sich durch die Größe der Kunden und die Art des Geschäfts unterscheiden.

Regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern über ihre Karriereziele sind wichtig. Man muss herausfinden, was sie wirklich wollen und warum. Ein individueller Entwicklungsplan kann dabei helfen, die eigenen Stärken zu erkennen und gezielt daran zu arbeiten. Manchmal bedeutet das auch, dass jemand erkennt, dass Leadership nicht der richtige Weg ist und sich stattdessen auf andere Fähigkeiten konzentrieren möchte.

Es geht darum, den Mitarbeitern Orientierung zu geben und ihnen zu helfen, ihren eigenen Weg zu finden. Dies erfordert Flexibilität und ein gutes Coaching vonseiten der Führungskräfte. Es ist auch wichtig, dass das Unternehmen die notwendigen Strukturen und Möglichkeiten bietet, damit die Mitarbeiter ihre Karriereziele erreichen können. Wenn dies nicht möglich ist, muss man ehrlich darüber sprechen und gegebenenfalls gemeinsam nach anderen Lösungen suchen. 

Insgesamt ist es entscheidend, die individuellen Stärken und Ziele der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern, um langfristig erfolgreich zu sein. Dies erfordert eine flexible und anpassungsfähige Herangehensweise, sowohl bei der Führung als auch bei der Gestaltung von Karrierewegen im Vertrieb.

Connecte dich gerne mit Maxi https://www.linkedin.com/in/maxinelkenbrecher/

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